Funkcjonowanie rad nadzorczych od dawna interesuje praktyków i teoretyków. W związku z tym kwestie dotyczące identyfikowania oraz kształtowania czynników determinujących efektywność przedsiębiorstwa związanych ze strukturą i funkcjonowaniem naczelnych organów kierownictwa stają się jednym z kluczowych zagadnień nadzoru korporacyjnego. Czy analizy pozwalają na jasne określenie wpływu cech rady nadzorczej na efektywność spółki? Przekonajmy się na przykładzie polskich badań.

W ramach jednego z projektów finansowanych przez Narodowe Centrum Nauki, przeprowadzono badania, których głównym celem była identyfikacja związków pomiędzy strukturą i funkcjonowaniem rad nadzorczych a efektywnością przedsiębiorstw. Badaniami objęto 291 spółek notowanych w latach 2010 – 2013 na rynku podstawowym Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Na podstawie studiów życiorysów członków rad nadzorczych zgromadzono dane dotyczące struktury zespołów – liczebności, rotacji, rodzaju i poziomu wykształcenia, doświadczenia, a także zróżnicowania pod względem płci i pochodzenia. Z kolei podstawą analizy funkcjonowania rad nadzorczych były dane kwestionariuszowe dotyczące pięciu procesów grupowych: spójności zespołu, konfliktu poznawczego, konfliktu afektywnego, norm wysiłku i przywództwa.

Z analizy zgromadzonych danych wynika, że w radach nadzorczych dominują osoby o wykształceniu ekonomicznym (ok. 43 proc.). 22 proc. członków rad nadzorczych posiada wykształcenie techniczne, podczas gdy 13 proc. osób ma wykształcenie prawnicze. Dla efektywności przedsiębiorstwa istotne okazuje się zróżnicowanie specjalności i wykształcenia członków rad nadzorczych, przy czym korzystna jest sytuacja, w której przeważają osoby z wykształceniem ekonomicznym a nie prawniczym. Mniej znaczące jest zróżnicowanie poziomu wykształcenia, natomiast na uwagę zasługuje liczebność rad nadzorczych. Na podstawie wyników badania można zaobserwować tendencję, że lepsze wyniki mierzone za pomocą wskaźnika q Tobina, czyli stosunku giełdowej ceny kapitału do ekonomicznego kosztu jego odtworzenia, osiągają mniejsze zespoły.

Ponadto opisywane badania potwierdzają, że efektywność rad nadzorczych zależy od sposobu funkcjonowania zespołów, w szczególności od spójności, konfliktu poznawczego i norm grupowych. Zaobserwowano ogólną tendencję, że im częściej pojawia się różnica zdań między członkami zespołu, im większa spójność i im wyższe normy wysiłku, tym efektywność zespołu, rozumiana jako realizacja zadań, jest wyższa.

Niestety wyniki różnych badań prowadzą do rozbieżnych wniosków (np. w niektórych badaniach lepsze wyniki przypisuje się większym zespołom), a trudności związane ze zgromadzeniem danych dotyczących funkcjonowania rad nadzorczych nie ułatwiają rozstrzygnięcia problemu. Nierozstrzygnięta pozostaje również wątpliwość, czy warto dobierając skład rady nadzorczej i moderując jej posiedzenia, kierować się teoretycznymi wnioskami z badań. Waszym zdaniem warto?