Układanie klocków jest jedną z ulubionych zabaw dzieci – tych zupełnie małych i tych trochę większych również Okazuje się jednak, że klockowy biznes to wcale nie taki łatwy kawałek chleba. Zwłaszcza jeżeli podchodzi się do swojej oferty produktowej… zbyt innowacyjnie! To właśnie poszukiwanie nowych rozwiązań doprowadziło klockowego giganta – firmę Lego –  na skraj bankructwa. 

Duńskie przedsiębiorstwo jest ikoną branży zabawkarskiej. Kiedy myślimy o plastikowych klockach do budowania, większość z nas automatycznie kojarzy je z marką Lego. Jeszcze do niedawna firma była swego rodzaju ewenementem, gdyż zarządzali nią członkowie rodziny założyciela – Ole Kirka Kristiansena. Lego zawsze poszukiwało nowinek produktowych. Po gwałtownym spadku sprzedaży w 1993 roku firma potroiła liczbę pozycji w swojej ofercie. W 2000 roku zaczęła szaleć z produktami, oznaczając logiem Lego artykuły elektroniczne, parki rozrywki, interaktywne gry wideo, biżuterię i centra edukacji. Do tego doszły alianse z marką Harry Potter i Star Wars (Gwiezdne Wojny).

Profesor David Robertson z Warton School Uniwersytetu w Pensylwanii zauważa, że Kjeld Kirk Christiansen –  ówczesny dyrektor generalny Lego – wraz ze swoją kadrą menadżerską trzymali się wszystkich podstawowych zasad szeroko opisywanych przez ekspertów w książkach dotyczących innowacyjnego podejścia do prowadzenia biznesu. Po pierwsze, firma znajdywało relatywnie wolne od konkurencji rynki, na których Lego mogło dominować. Po drugie, kierownictwo brało pod uwagę głosy dochodzące z różnych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa oraz zatrudniało kreatywnych pracowników. Po trzecie, firma próbowała tworzyć nowe produkty, które wprowadzały zamieszanie na dotychczasowych rynkach. W końcu po czwarte, Lego słuchało tego, co mieli do powiedzenia klienci. Innowacje i innowacyjność stały się centrum zainteresowania każdego działu organizacji. Cel – zamiana Lego w najsilniejszą na świecie markę rodzinną do 2005 roku.

Lego wypracowało innowacyjnie ukierunkowaną kulturę organizacyjną, której teoretycznie powinno zazdrościć klockowemu gigantowi każde inne przedsiębiorstwo. I prawie zbankrutowało. W swojej najnowszej książce Brick by Brick: How Lego Reinvented Its Innovation System and Conquered the Toy Industry David Robertson wyjaśnia, jakie były tego przyczyny. Zarządzanie oraz poddawanie drobiazgowej ocenie powinno być podstawą każdej strategii innowacji. Robertson zauważa także, że o ile stagnacja nie jest generalnie korzystna dla przedsiębiorstw, o tyle wprowadzanie w życie każdego pomysłu bez gruntownej analizy plusów i minusów również nie stanowi wyjścia z sytuacji.

Wymienione wyżej powody doprowadziły do tego, że w 2003 roku firma była praktycznie bez pieniędzy. Owszem produkty związane z Gwiezdnymi Wojnami czy Harrym Potterem były bestsellerami. Ale tylko w tych latach, w których na ekrany wchodziła kolejna część filmu lub do księgarń trafiał następny tom książki. Z kolei inne produkty nie zyskiwały zainteresowania klientów lub były popularne wyłącznie na rynkach niszowych. Rok 2003 Lego zakończyło ze stratą 300 mln dolarów, a prognoza na rok kolejny zakładała wynik jeszcze gorszy – 400 mln dolarów. Problem polegał na tym, że zarządzający firmą nie wyciągali z tej trudnej finansowo sytuacji stosownych wniosków. Nie zastanawiali się i nie szukali odpowiedzi na pytania: gdzie są, dokąd idą i jak chcą tam dotrzeć. Profesor Robertson podkreśla, że dla zwiększenia innowacyjności konieczna jest świadomość, którą drogą się podąża.

Jak zatem Lego wróciło na drogę do sukcesu? Kjeld Kirk Kristiansen ustąpił ze stanowiska dyrektora generalnego na rzecz konsultanta, któremu zlecono wyprowadzenie firmy z dołka – Jorgena Viga Knudstorpa. W celu zapewnienia gotówki na przetrwanie, Lego sprzedało za 460 mln dolarów 70% udziałów w parkach Legoland. Ponadto zamknięto siedzibę firmy i przeniesiono kadrę zarządzającą oraz pracowników biurowych do budynku pobliskiej fabryki. W tamtym czasie Lego produkowało większość swoich klocków w Meksyku i Czechach.

Firmowy reżim nie spowodował jednak zaprzestania poszukiwania innowacji. Wręcz przeciwnie, umożliwił wprowadzenie bardziej zorganizowanych procedur dla podejmowania tych wysiłków. Zarząd stworzył także każdemu pracownikowi możliwość obmyślania nowych strategii rozwoju, ale ich pomysły były skrupulatnie testowane. Zgłaszający innowację produktową musiał dowieść, iż jest zgodna z nadrzędnym celem firmy. Lego miało stać się firmą rozpoznawaną i uznawaną przez klientów za najlepszą firmę oferującą produkty dla rodzin.

Eksperci sugerują że przedsiębiorstwa powinny szukać tzw. błękitnych oceanów – rynków, gdzie ich produkt będzie wyjątkowy. Jednak zdaniem Robertsona, czerwone oceany istnieją w jakimś celu. Skoro panuje na nich tak wielka konkurencja, widocznie jest tam coś wartego uwagi. Lego postanowiło zatem powalczyć w dyscyplinach: sprzedaży detalicznej, gier i filmów DVD.

W wyniku umiejętnego zarządzania innowacjami, w ciągu ostatnich 3 lat sprzedaż firmy wzrastała średnio o 24% rocznie. W tym samym czasie zyski zwiększyły się o 41%. Lego zatrudnia obecnie około 10.000 pracowników i jest trzecim największym producentem zabawek, a produkty firmy można nabyć w ponad 130 krajach. Kontrolowane innowacje – oto klucz do sukcesu zabawkowego potentata.

Źródło: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=3050