Efektywność dyrektorów generalnych, zwłaszcza małych przedsiębiorstw, od wielu lat interesuje Jima Schlecksera – trenera i konsultanta biznesu. Z jego doświadczeń wynika, że dyrektorów, którzy budują wysoką rentowność spółek i zapewniają szybki rozwój przedsiębiorstw, łączy wiele wspólnych cech i sposobów działania. Podczas swoich szkoleń dla przedsiębiorców, Schleckser radzi dyrektorom, by skoncentrowali się przede wszystkim na czynnikach, które faktycznie napędzają rozwój spółki.

Pierwszym elementem, na który Schleckser zwraca uwagę jest model biznesu. Z obserwacji szkoleniowca wynika, że CEO (ang. Chief Executive Officer), którzy osiągają sukcesy, poświęcają wiele czasu na opracowanie odpowiedniego modelu biznesu, gwarantującego powtarzające się przychody. Co więcej Schleckser podpowiada, by przedsiębiorcy podnosili ceny – nawet o około 10% – gdyż ich wzrost poprawia rentowność spółki.

Równocześnie ważne jest stworzenie na tyle mocnego produktu, by klienci nie mogli odrzucić oferty. Według Schlecksera drugim czynnikiem decydującym o sukcesie jest doskonalenie procesów, czyli nieustanny rozwój nowych linii produktów, poprawa istniejących procedur, eliminowanie strat oraz standaryzacja metod. Wszystko po to, by sprostać oczekiwaniom klientów.

Po trzecie, zdaniem Schlecksera, dyrektor generalny odnoszący sukcesy musi właściwie zarządzać talentami w przedsiębiorstwie. „Lepsi zawodnicy na boisku, lepsza efektywność” – twierdzi Schleckser, jednocześnie wskazując, że obecny czas jest bardzo korzystny dla zarządzających by wyszukać wartościowych pracowników bez wygórowanych żądań płacowych. Z powodu recesji wielu utalentowanych ludzi straciło pracę, a teraz szuka zatrudnienia, mając świadomość realiów rynkowych, co dla przedsiębiorców stwarza konieczność ciągłego poszukiwania pracowników.

Jako czwarty element istotny dla sukcesu przedsiębiorstwa Schleckser wymienia styl przywództwa. Na początku funkcjonowania małej spółki dyrektor generalny jest zaangażowany we wszystkich obszarach jej działalności. Jednak w miarę rozwoju niezbedna jest umiejętność delegowania obowiązków i odpowiedzialności na menedżerów podległych CEO. Schleckser przyznaje, że sprzedaż może nęcić dyrektorów, ale gdy zbyt mocno angażują się w nią nie realizują własnych zadań, a te wiążą się głównie ze wspieraniem przyszłego wzrostu spółki.